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油漆廠小編解答如何理解百度正在刷新:四萬人開始新長征

    新聞發布時間:2019/8/5新聞浏覽次數:55新聞作者:萬豐油漆廠

去年我曾寫過一篇《百度沒有文化》,認爲百度移動轉型的問題本質上是缺乏對移動的理解,然後因爲領軍人物不行或內耗而導致執行偏差,真正缺失的功課是公司治理。今年跟百度幾位不同業務線的負責人交流過,了解到現階段百度在組織、文化、管理上的反思和努力。百度今年一系列大調整背後的邏輯是:從文化和績效抓起統一共識,圍繞CEO建立起一個系統性的公司治理機制。

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油漆廠小編解答如何理解百度正在刷新:四萬人開始新長征

那在這個互聯網公司頻頻做架構調整的當下,百度是如何提升公司這個産品的?百度正在刷新二戰時期,你要是只看作戰部隊,那最強的肯定是德軍,這是戰史界公認的。拿美軍和德軍比較一下,你就會發現美軍的組織特色。

德軍的組織結構裏面,作戰部隊明顯是重中之重,人數占54%,後勤部隊在總數中只占一小部分。美軍不一樣,它的組織結構裏面不存在一枝獨大的情況,其中後勤的比重非常大,基本和作戰部隊一樣。

五星上將艾森豪威爾在《遠征歐陸》這本回憶錄裏面,說有五種裝備對美軍獲勝起到了最關鍵的作用。哪五種?吉普車、推土機、水陸兩用卡車、兩噸半卡車和C-47運輸機。

你會感到奇怪,這裏沒有一樣是武器,差不多都是後勤和輔助裝備。這反映出什麽?這可不光是美軍重視後勤,而是反映出美國是把軍隊當成一個完整的大系統在組織,它追求的不是精銳的作戰部隊,而是軍隊的整體效能。

我拿考試作個比喻你就更清楚了,德軍拼的是單科,美軍拼的是總分。所以你看,美國的軍事機器也是靠系統工程的組織能力來取勝的。家百億美金公司cofunder企業的作戰能力,也是由組織能力來決定的。在7月11日百度公司的總監會上,負責HR的副總裁崔珊珊講話的主題就是,“提升組織能力,開始新的長征。”

面对百度的核心管理层,崔珊珊直言不讳,说了很多“重话”:“领军人物要为业绩负责,那些干得不好的、不好好做管理的、把业绩做差了的人,就要为差的业绩买单。”“干得不好的中管干部,就要manage out。我们在这两个月里manage out了12%的MEG的中管干部。换句话说,就是这些人的离职是不可惜的。我们就是在传递中管干部的奖优罚劣。”

架構調整、組織變革一定會有血雨腥風,在內部遭遇最大挑戰的就是人事和利益鬥爭。如何結合人和事,去匹配最優的資源,這非常考驗公司文化和組織能力,且必須是有在晴天修屋頂的准備,有意識不斷折騰自己、訓練自己才行。

在今年,百度發動了自成立以來最具顛覆性的組織變革——被認爲“最不可能動”的搜索公司總裁向海龍走了,除了後來媒體一篇向派的聲援稿,百度內外反應都很快進入平靜——這背後的原因是,對于這場變革,百度“蓄謀已久”,早有鋪墊。

如在以往,這樣劇烈的架構調整,對于百度是不可想象的。在外界看來,百度對于一些高管過于容忍,缺少問責機制。往前追溯,對百度傷害最大的是2016年的血友病吧和魏則西事件,在公司轉型的關鍵時期,名聲被毀,都無人擔責——劉輝管人力,業務上是向海龍,但除了當時負責過貼吧的副總裁王湛“被開除”,兩位都是今年才離開百度的,全身而退。

結果這兩次重大的危機,最後出來回應的方式都是李彥宏的內部信。公關危機總是只有CEO出來回應,這背後已經不是機制的好與壞了,而是組織能力系統性的缺失。

但有危機了,幹部和員工才有緊迫感,變革和對組織能力的重建也才有向縱深進行的契機。

百度的變革最初從2016年開始,但更激進的變革,還需要找一個戰略上的基礎。2017年1月,陸奇和馬東敏進入公司,一個月後,李彥宏發全員郵件,講要迎接內容分發/連接服務/金融創新/人工智能四個新時代。時代變了業務戰略要變,文化和人才就跟著也要變,因此除了反腐倡廉的公司風氣和機制,內部信當時強調的另外兩個准備是,“用戶至上”和“大膽用新人”。

但真正把這兩個准備做好,到2019年才接近完成。

1:文化一票否決

對文化最簡單對定義就是,“在公司裏做事的方式”。文化是一個大方向,在生存和成長的過程中,每個公司都會發展出獨特的思維和行爲模式。

現在回首看2017年1月的新聞報道,陸奇剛進入百度就強調,轉型最關鍵的是文化。但百度是一家中國文化環境下的公司,陸奇的職業生涯一直在美國,在百度也是職業經理人的角色,像Nike當年引入的威廉佩雷斯,“促變者”本人呆了18個月,就因爲難以適應濃厚的耐克文化離開了。

適應文化對于影響其他人,並得到他們的配合至關重要。就算是被當作“促變者”引入公司或團隊中的人,也常常會因不適合企業文化而遭遇失敗——他們因爲不了解或不適應如何在他們所要改變的文化中運作,最後功敗垂成。

這充分說明公司變革,特別是文化變革,是龐大和複雜的,只有CEO或者COO的關心參與不夠,它需要大部分的高管和一線業務領導的支持來推動。

按照腾讯调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动文化和人才革新,理论和案例依据是什么?中John Kotter 8步模型的论述(制造危机感;建立变革指导团队;建立愿景 - 易于传播的远景;传导和沟通愿景;赋能他人采取行动;规划行动并取得阶段性突破;巩固成功并进行更多变革;将新变革制度化),这时候需要一个变革领导小组来团结上下。



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